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Columna - Desarrollo Organizacional
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letraExpertise y competencias necesarias de los Consultores
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Con conocimientos limitados se alcanzan resultados limitados Como resultado del último Congreso de Desarrollo Organizacional han surgido una serie de preguntas que se relacionan con la Profesión de Consultor y cómo la misma se asemeja – o se diferencia – de la Profesión de Desarrollo Organizacional. Más adelante han surgido algunas consultas de distintos Clientes que también han querido familiarizarse sobre estas dos profesiones y, en especial, sobre el cuerpo de conocimientos que es requerido para el ejercicio de las mismas.
No queda ninguna duda que una de las actividades más difíciles está vinculada con la introducción del cambio, pues al cambiar el estado de las cosas también alteramos el orden de “acceso y distribución” de recursos de las distintas partes intervinientes (“El Príncipe” – Nicolás Machiavelo; 1513). Y por otro lado tampoco podemos dudar que para poder realizar una intervención de cambio, el conocimiento no es suficiente; es necesario haber aprendido respecto del cambio como resultado de haber accionado el cambio (Kurt Lewin – 1951 ”Field theory in social science”).
Más recientemente, el Dr. Terry R. Armstrong (RODC) en la publicación de The Organization Development Institute titulada “Organizations and Change” correspondiente al mes de Agosto de 2004, hace mención a las preguntas que le son formuladas por universitarios que recientemente se han graduado en Desarrollo Organizacional, muchos de ellos a nivel de Master`s, quienes consultan sobre “qué es lo que deben hacer para iniciarse en el ejercicio de la profesión como consultor (de empresas principalmente)”.
Hace muchos años atrás – en los años 60 del siglo pasado – estas personas lo aprendían a través de mentores. Eric Gaynor Butterfield destaca que su proceso de iniciación fue fuertemente impreso como resultado de su trabajo en Esso International (Exxon Corporation, en la actualidad), donde se le asignaba un mentor dentro del departamento de Organización y Métodos, que había previamente ocupado posiciones de liderazgo en la empresa, siendo éstos usualmente ocupantes de altos cargos directivos de línea que reportaban al CEO durante su exitosa carrera laboral, y que estaban muy próximos a ser jubilados (con más de 55 años de edad). Algo parecido ocurría en las empresas de consultoría y auditoria, dando Gaynor ejemplos de distintas experiencias en Price Waterhouse Peat & Co. (Congreso de Desarrollo Organizacional; Buenos Aires – 1997).
Al parecer, la situación en la actualidad no es la misma. La inmensa mayoría de estos altos directivos de línea ya no están en condiciones de actuar como mentores de jóvenes universitarios recientemente graduados de muy buenas Universidades. Ya esas personas no existen dentro de la mayoría de las organizaciones y por lo tanto se ha cortado la cadena de personas que están en condiciones de transferir un cúmulo de conocimientos y prácticas relacionadas con el Comportamiento, el Cambio y el Desarrollo Organizacional. El Dr. Terry R. Armstrong (“Organizations and Change” - ya citado), destaca que quizás no se esté preparando adecuadamente a los profesionales graduados (en las Universidades) para accionar el cambio, lo que puede hacer necesario en el futuro que se lleguen a crear y desarrollar “programas de residencia” como los que existen en la Medicina. Para ser más explícito, Armstrong señala que “la educación y el conocimiento no es suficiente… por más que obtengan 10 puntos en todos sus cursos”. Y esto tiene mucho sentido puesto que realizar una intervención en una organización es mucho más complejo que realizar una intervención en una persona y también en un grupo; el número de variables intervinientes y la complejidad de las distintas combinaciones posibles, no hace muy fácil predecir cuál es la elección ideal de “estímulos y componentes” a tener en cuenta por el consultor, para realizar un efectivo cambio dentro de una empresa u organización.
Existe un problema adicional; el Dr. Terry R. Armstrong destaca que al parecer mucha más gente está ingresando en la profesión – o el ejercicio de la consultoría y asesoría – que quizás no deberían estar haciéndolo. Hace poco (Eric Gaynor Butterfield) he sido requerido para desarrollar un puntual programa de entrenamiento (en cuanto a prácticas de aprendizaje) a unas 12 personas de una empresa líder en Consultoría en el mundo. El programa consistía en reuniones semanales o quincenales de entrenamiento con estos consultores para lo cual aceptamos la propuesta de trabajo y el calendario que la firma de Consultoría nos propuso. Después de la primera sesión – donde tampoco estaban todos los participantes – nos encontramos con que muchos de los participantes no “estaban en el país”, a pesar de que este país era el “país base”. Eran todos ellos jóvenes profesionales en su mayoría con menos de 30 años de edad, quienes realizaban “trabajos de Consultoría” en Argentina y en otros países. Estaban entusiasmados con el proyecto de entrenamiento y tenían interés en participar, y además manifestaron las mejoras que recibían como consecuencia del entrenamiento, pero en la inmensa mayoría de los casos no podían estar “presencialmente” en condiciones de participar en el entrenamiento (no estaban físicamente en Buenos Aires; pasaban bastante tiempo viajando y en aviones). Le sugerimos al líder del proyecto de la firma consultora, re-programar las futuras reuniones y si el calendario le parecía que no podía cumplirse sugerimos que quizás sería mejor suspender o cancelar el proyecto, sin penalidades para la empresa en cuanto a honorarios. Pero el responsable del proyecto decidió e insistió en que sigamos adelante. En algunas reuniones posteriores del programa de entrenamiento invitaban a participar a “otras” personas – fuera de las que inicialmente debían atender – y nos encontramos entonces que “estaban muchos que, en nuestra opinión, no tenían que estar… y no estaban quienes sí debían estar” (teniendo en cuenta el programa original).
Hubo algunos aspectos sumamente positivos con aquellos participantes “que quedaron”. Independientemente del contenido del entrenamiento en cuestión, éstos jóvenes y entusiastas profesionales en distintas disciplinas como administración, economía, ingeniería, contabilidad, sistemas e informática, que estaban fuertemente comprometidos con su organización, nos formulaban algunas preguntas desafiantes. Muchos de ellos nos preguntaban qué era realmente la profesión de Consultor y cuál era el cuerpo de conocimientos necesario (por lo general asumían que una de sus propias Profesiones Diplomadas era “mejor” que otra, que por supuesto, no era la de ellos sino la de un colega). Teniendo en cuenta mi formación en Desarrollo Organizacional y el sustento de la misma en las Ciencias del Comportamiento, otra pregunta común consistía en cuáles eran los conocimientos que pertenecen a ambas. No existía una clara distinción para ellos entre el Comportamiento Organizacional y el Desarrollo Organizacional, pero mostraban un fuerte interés en aprender sobre ellas. Seguramente los Clientes de su organización donde ellos prestaban sus servicios profesionales estaban contentos con su trabajo, puesto que parecían estar muy ocupados, y podemos asegurar que la empresa de consultoría no era de ninguna manera, una firma con pocos consultores. De todas maneras, una pregunta rondaba mi cabeza: ¿Cómo es que estos profesionales pueden realizar su trabajo con un nivel por lo menos aceptable de performance contando solamente con conocimientos de profesiones que NO estaban vinculadas con la profesión de Desarrollo Organizacional, ni con las Ciencias del Comportamiento? Y si a esto le agregamos lo destacado por el Dr. Terry Armstrong respecto del aprendizaje – incompleto – que se recibe incluso de las mejores Universidades a lo que se suma la falta de un mentor ¿A qué se debe que de todas maneras ciertos Clientes están satisfechos con el trabajo realizado por los consultores? Y la pregunta siguiente: ¿Cuál es el cuerpo de conocimientos que los consultores tienen en su cabeza cuando realizan una intervención de consultoría? ¿Con qué autores, expertos, otros consultores famosos, notables investigadores y académicos están ellos familiarizados?
Para ello hice uso de una parte correspondiente a la propuesta que en The Organization Development Institute International, Latinamerica acostumbramos realizar durante la fase inicial de nuestras intervenciones. Nos interesa aprender de los Clientes que es lo que ellos saben respecto de lo que nosotros – creemos – que ya sabemos. Un componente de nuestra propuesta tiene que ver con diferenciar Qué es lo que se debe hacer respecto de Cómo debe ser realizado. Resulta fascinante que contando con un cuerpo de conocimientos tan completo en materia de Desarrollo Organizacional, Comportamiento y Cambio Organizacional, aún caminemos a tientas cuando nos dedicamos a realizar intervenciones de consultoría en las empresas y organizaciones. Por lo tanto, las preguntas que ahora nos formulamos son las siguientes:
1. ¿Qué es lo que sabemos respecto de Comportamiento Organizacional?
No existe duda alguna que las Organizaciones-Clientes existen “antes” que los consultores y especialmente antes de que ellos realicen una propuesta relacionada con su intervención. Parece importante llegar a saber, además de todos los conocimientos ya adquiridos en una profesión Diplomada (Ingeniería, Contador, Administración, Sistemas, Tecnología Informática, Comunicaciones, Economía, entre otras) cómo se comportan los individuos y también cómo se comportan los grupos en que ellos participan. Y mucho más importante aún, es saber cómo se comportan las Organizaciones. Basta el simple ejemplo de una persona que va caminando por la calle y le pega un puntapié a una piedra. Resulta bastante sencillo predecir – aunque sea parcialmente - en qué dirección se ha de desplazar dicha piedra y a qué distancia dicha piedra se ha de detener. El mismo puntapié nos da una idea del peso, volumen y forma de la piedra, y eso también es una ayuda. Pero en relación con cada una de las personas no es fácil predecir cuál ha de ser su comportamiento como resultado de un estímulo, en este caso, un puntapié. Como repuesta a ello un individuo puede increparnos muy seriamente por haberlo hecho y no ha de faltar quien nos ha de devolver el puntapié incluso con mayor fuerza. Pero asimismo, posiblemente no ha de faltar quién se dirija a nosotros respetuosamente y nos diga: “Señor ¿En qué puedo ayudarle?”, después de haber recibido nuestro puntapié. (Como asesor de directivos y ejecutivos del mundo corporativo he escuchado muchas veces como ellos comparten conmigo en nuestras conversaciones los puntapiés que reciben en sus empresas, y que, en muchas ocasiones, deben responder a ellas incluso con cierta cortesía). De modo que nos resulta difícil predecir qué es lo que va a suceder en cuanto al comportamiento individual de las personas como consecuencia de un puntapié, y ello es incluso independiente del hecho que sepamos más o menos cual es el peso, el volumen y la forma de la “otra” persona, como sucedía con la piedra.
De modo que no resulta fácil anticipar los comportamientos de “otros” y menos aún de varios de ellos que conforman un grupo, y sólo mentes “muy sencillas” pueden conjeturar respecto de la dirección que han de tomar muchas personas en una organización. Hablar de un escenario actual y señalar lo que debería ser un “escenario preferido” como es articulado por muchos consultores, parece ser algo sencillo, pero no hemos visto mucha evidencia de que muchos consultores encuentren sustento en sus cabezas respecto de cómo hacerlo.
De todas maneras, siempre intentamos aprender respecto de si nuestro supuesto es correcto o no, y en este sentido es que hacemos uso de un material para aprender respecto de “qué conocimientos” tienen nuestros Clientes en la cabeza, y para este caso puntual, los consultores.
En relación con Comportamiento Organizacional contamos con un listado de contribuciones y aportes de expertos notables que la experiencia nos ha mostrado que han sido de utilidad, en especial a los mismos ojos de nuestros Clientes. Hemos aprendido – duramente todos aquellos que estamos involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional – que existen diferencias notables entre los directivos, ejecutivos y empresarios de los Estados Unidos de Norteamérica y de aquellos que se desenvuelven dentro de organizaciones en las distintas culturas latinoamericanas. Además Eric Gaynor (“Organization Development Institute” – World Congresses; Dublin, 1999 y México, 1997), sugiere que no siempre los aportes de los académicos, investigadores y consultores han conseguido ser integrados entre sí y en especial en lo que se relaciona con alcanzar el mejor arreglo organizacional como modo de definir lo que debe modificarse en la búsqueda de una mayor y mejor eficiencia y efectividad. Pero de todas maneras, creemos que es un buen inicio tener en cuenta los aportes y contribuciones en materia de Comportamiento Organizacional.
· Comportamiento Organizacional – Teorías Organizacionales
Una revisión de autores y expertos notables en materia de Comportamiento Organizacional incluye una lista de más de 60 de ellos. Cada uno de estos expertos ha dedicado la mayor parte de sus años y también de sus energías en la búsqueda del mejor arreglo organizacional y un número muy importante de ellos ha encontrado evidencia empírica para sustentar sus conclusiones. Ellos son (Eric Gaynor: Jornadas de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina, 2001):
Definitivamente, si cada uno de las personas notables se hubiera visto en una situación de introducir mejoras organizacionales seguramente elegiría distintos aspectos en Qué debería poner foco y dirección. Estos “Qué” distintivos son los que realmente muestran diferencias entre ellos.Alfred D. Chandler: “Strategy and structure”, MIT Press, 1962.La lista incluye a notables académicos, investigadores, consultores, directivos y practitioners interesados en performance organizacional. Todos ellos hacen una referencia a una selección de variables independientes - e intervinientes - que tienen un impacto decisivo en los resultados corporativos y en la mayoría de los casos muestran además evidencia empírica de ello sea a través de un trabajo de campo, diversas investigaciones, evidencia práctica o un case study. El lector avezado ha de reconocer que independientemente de una selección de variables “distinta”, los autores pueden diferenciarse entre sí por la distinta unidad de análisis en que ponen foco, sea ésta el individuo, el grupo, la organización o el contexto. De lo que si podemos estar seguros es de que en dicha lista no hay lugar alguno para principiantes o profanos.
Alfred P. Sloan: “My years with GM”, Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: “Patterns of industrial bureaucracy”, Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: “Modern Organizations”, Prentice Hall, 1964.
Arnold S. Tannenbaum: “Control in organizations”, Mc Graw-Hill, 1968.
B. F. Skinner: “The behavior of organisms”; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: “Big business”, Weidenfeld & Nicholson, 1977.
Carl Frost & R. Ruh, J. Wakely: “The Scanlon plan for O. D.”; MSU, 2001
Charles E. Lindblom: “The policy-making process”, Prentice may 1968.
Charles Perrow: “Organizational Analysis: a sociological view”, Brooks/Cole, 1970
Chester I. Barnard: “The functions of the executive”, Harvard University Press, 1938.
Chris Argyris: “Personality and Organization” – Harper & Row, 1957; & Schon, D. : “Organizational Learning: A theory of action perspective”, Addison-Wesley, 1978.
D. Katz & R. Kahn: “The social psychology of organizations”, N.Y., John Wiley, 1978.
D. A. Mc Clelland: “Toward a theory of motive acquisition”, American Psychologist, 1965.
Daniel Goleman: “La inteligencia emocional”, Bantam Books, 1995.
David Silverman: “The theory of organizations”, Heinemann, 1970.
Derek Pugh and D. J. Hickson: “Organizational structure in its context: The Aston programme”, Gower Publishing, 1976.
Douglas McGregor: “Leadership and motivation”, MIT press, 1966.
E. Fritz Schumacher: “Small is beautiful: a study of economics as if people mattered”, Blond & Briggs, 1973.
E. Wight Bakke: “Bonds of Organization”, Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein: “Organizational psychology”, Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III: “Pay and organization development”, Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques: “A general theory of bureaucracy”, Heinemann, 1976.
Elton Mayo: “The social problems of an industrial civilization”, Routledge & Kegan, 1949.
Eric Trist & others: “Organizational choice”, Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler: “A theory of leadership effectiveness”, McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg: “Managerial choice: to be efficient and to be human”, Dow Jones – Irwin, 1976.
Frederick W. Taylor: “Scientific Management”, Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede: “Cultures and organizations: software of the mind” Mc Graw-Hill, 1991.
Geoffrey Vickers: “Value systems and social process”, Tavistock publications, 1968.
Harry Braverman: “Labor and monopoly capitalism”, Monthly review press, 1974.
Henri Fayol: “General and industrial management”, Pitman, 1949.
Henry Mintzberg: “Structures in fives: designing effective organizations”, Prentice-Hall, 1983.
Herbert A. Simon: “The new science of management decision”, Harper & Row, 1960.
James Burnham: “The managerial revolution”, Penguin, 1962.
James D. Thompson: “Organizations in Action”, Mc Graw- Hill, 1967.
James G. March: “Decisions & organizations”, Blackwell, 1988.
Jeffrey Pfeffer & Gerald, R. Salancik: “The external control of organizations: a resource dependence perspective”, Harper & Row, 1978.
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Max Weber: The theory of social and economic organization”, Free Press, 1947
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Rosabeth Moss Kanter: “The change masters: corporate entrepeneurs at work”, Allen and Unwin, 1984.
Thomas J. Peters & Robert H. Waterman: “In search of excellence: lessons from America´s best-run companies”, Harper & Row, 1982.
Tom Burns: “Industry in a new age”, New society, 1963.
Victor H. Vroom: “Organization Theory”, Penguin Books, 1990.
Victor Thompson: “Modern Organization”. New York: Knopf, 1967
Wilfred Brown: “Exploration in management”, Heinemann educational books, 1960.
William H. Whyte: “The organization man” Penguin, 1960.
William Ouchi: “Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge”, Addison-Wesley, 1981.
Las evidencias de nuestros trabajos de campo con directivos, ejecutivos, empresarios y también consultores, muestra que la gran mayoría de estas personas que ocupan posiciones importantes en organizaciones, empresas e instituciones no están familiarizados con estos expertos y sus originales creaciones en materia de arreglos organizacionales. Este no es descubrimiento nuevo, pues los mismos resultados – desalentadores – los hemos observado en trabajos de campo de años anteriores.
Los hallazgos han mostrado que los directivos están familiarizados con menos del 10% del cuerpo de conocimientos relacionado con Comportamiento Organizacional y los Consultores – incluso aquellos recientemente graduado en las mejores Universidades- desconocen más del 80 % de estos importantes aportes. Pero lo más dramático es que aquellos autores a “quienes los directivos y consultores dicen conocer”, sus interpretaciones (la de los directivos / consultores) respecto de las premisas básicas de ellos (los expertos) son muchas veces erradas! No creo que expertos de la NASA puedan prescindir de los aportes de Newton y Einstein para poder enviar un cohete a la Luna…
Pero vamos a “otorgar el beneficio de la duda” y asumir que quizás no es tan importante contar con el cuerpo de conocimientos vinculado con el comportamiento de las organizaciones. Vamos a suponer que todo este enorme número de directivos y consultores han nacido con un “don” empresarial y organizacional tan grande, que les permite prescindir de los conocimientos de otros en relación con cómo se comportan las empresas. Y ahora nos ponemos a analizar que lo más importante tiene que ver con la introducción de mejoras, de cambios, y de modificaciones tanto en las personas, la tecnología, los procesos, y las comunicaciones. Para esto es necesario saber “cómo” voy a modificar el estado del actual escenario para llevarlo a un escenario preferido (no solamente es necesario saber “Qué” debo hacer. Y aquí también existe un número importante de trabajos de muchas personas, que han dedicado algunos de ellos, casi toda su existencia para encontrar el mejor modo de facilitar los procesos de cambio en las organizaciones. Para ello nos hemos de alejar un poco del cuerpo de conocimientos de Comportamiento Organizacional y nos hemos de adentrar en el cuerpo de conocimientos de Desarrollo Organizacional con su sustento dentro de las Ciencias del Comportamiento. Pasemos entonces a explorar los trabajos de algunos de aquellos autores y expertos notables que han estado particularmente interesados en el “Como”.
· Desarrollo Organizacional – Teorías OrganizacionalesUn gran número de las personas recién nombradas se diferencian respecto de la inmensa mayoría de aquellos que fueron citados en la sección de comportamiento organizacional por el hecho que privilegian poner foco en el proceso de “Cómo” se puede alcanzar performance improvement dentro del mundo organizativo. Es decir, en lugar de definir “Cuál” es la empresa más exitosa y describir “Qué” es lo que éstas hacen precisando en alguna medida su perfil – como es el caso de los autores, directivos, consultores, académicos e investigadores expertos incluidos en la sección de comportamiento organizacional – nos encontramos con que los expertos en desarrollo organizacional privilegian el “Cómo”, es decir el proceso por el cual se puede llegar a alcanzar performance improvement.
En su libro “Practicing Organization Development – A guide for consultants” (editado por William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean, Pfeiffer, 1995) se incluye una serie de definiciones de Desarrollo Organizacional haciendo mención puntual a las declaraciones de:En un intento por resumir estas definiciones y unirlas a través de un hilo conductor William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean, Pfeiffer (en la edición citada de 1995), señalan cuatro aspectos principales:
Beckhard, 1969 (“Organization Development: Strategies And Models”; Reading, MA: Addison-Wesley);
Bennis, 1969 ; (“Organization Development: its nature, origin and prospects”; Reading, MA: Addison-Wesley);
Burke, 1982; (“Organization Development: Principles and Practices”; New York: Little, Brown & Co.);
McLagan, 1989; (“Models for HRD practice”; Alexandria, VA: American Society for Training and Development);
French & Bell, 1990; (“Organizational Development: Behavioral science interventions for organization improvement”; Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall).1. Desarrollo organizacional tiene una perspectiva de largo plazo, lo que implica que no representa una estrategia de hacer arreglos “de reparación rápida” algo que ya ha sido notado por Kilmann, 1984 (“Beyond the quick fix: Managing five tracks to organizational success”; San Francisco, CA: Jossey-Bass) y Naisbitt, 1982 (“Megatrends: Ten new directions transforming our lives”; New York: Warner Books).De esta manera, William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean (1995) nos ayudan a identificar un hilo común a través de distintas definiciones, apreciaciones y enfoques de desarrollo organizacional.
2. A pesar de que un proceso de cambio y desarrollo organizacional puede realizarse a cualquier nivel como lo sugiere Beer, 1980 (“Organization change and Development : A systems view”; Santa Monica, Ca: Goodyear) los tres autores destacan la necesidad de recibir el apoyo y el esponsoreo desde la cúspide de la organización.
3. El proceso educativo y de aprendizaje es central al proceso de cambio y desarrollo organizacional. Se requiere el aprendizaje y aplicación de nuevas ideas, creencias, comportamientos y actitudes de parte de los distintos miembros organizacionales.
4. A diferencia de otros enfoques de consultoría el Desarrollo Organizacional tiene especialmente en cuenta la participación del propio personal de la organización en las distintas etapas de diagnóstico, búsqueda de soluciones y selección, identificación de los objetivos a cambiar, implementación de cambio planificado, y evaluación de los resultados.
El Dr. Donald Cole (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires, Argentina – 1997) señala que la profesión de desarrollo organizacional emerge como consecuencia de la mayor complejidad organizacional que es requerida para afrontar los cambios en el contexto, y que toma la forma de “organización matricial”. Robert Blake & Jane Mouton, 1985 (The managerial grid III”, Gulf Publishing) acuñaron el término de "organización matricial" antes del fin de la década de los 60 del siglo pasado. De allí en más – Dr. Donald Cole, 1997 – las organizaciones que adopten un arreglo matricial, implican que cada persona responda a más de una, tarea que no ha estado presente en las formas organizacionales tradicionales.
Podemos señalar que Desarrollo Organizacional surge a principios de los sesenta cuando ya no existe duda alguna que la escuela clásica de pensamiento, la de relaciones humanas, la de recursos humanos y la burocrática, han manifestado sus rendimientos decrecientes, por decir lo menos. Wendell, F. y Bell, C. – 1995 (ya mencionado) ponen énfasis en cuatro distintas aplicaciones relacionadas con las ciencias del comportamiento, y como ellas han impactado sobre desarrollo organizacional, siendo ellas:El desarrollo organizacional (DO) surge a principios de los años sesenta del siglo pasado como consecuencia principalmente de los rendimientos decrecientes de las cuatro filosofías de dirección a que hemos hecho mención (escuela clásica de pensamiento, la de relaciones humanas, la de recursos humanos y la burocrática). Es también notable como el surgimiento del Desarrollo Organizacional coincide con lo que hemos denominado “decaimiento de la importancia de la Profesión”. Efectivamente, las profesiones en los años 60 comenzaron a decaer en importancia (en los Estados Unidos de Norteamérica). Diversos trabajos de campo y de investigación comienzan a mostrar evidencia donde “la profesión” ayuda a subir en la pirámide organizacional hasta los puestos gerenciales, pero tienen dificultades para consolidarse en la cúspide de la empresa. Surgen nuevas habilidades – intra e interpersonales – que usualmente no son aprendidas, y por lo general tampoco son enseñadas, en los mejores centros de estudio y Universidades del planeta.- “laboratory training”;
- “survey research & feedback”,
- “action research”, y
- la escuela socio-técnica de Tavistock.
El punto culminante del “alcance del rol profesional” y como su carrera profesional puede verse “interrumpido” dentro de las empresas, es puesto de manifiesto por el Dr. Donald Cole, 1981 (“Professional Suicide”; New York, Mc Graw Hill) que ha sido editado en español y tiene como co-autor a Eric Gaynor, 2002 (“Suicidio Profesional”, Buenos Aires, Editor: The O. D. Institute International). En USA identificaron muy rápidamente que los conocimientos “profesionales” aunque necesarios, no eran suficientes para que una organización sea competitiva y pueda sustentar dicha competitividad en el tiempo. Esto es particularmente cierto para las profesiones de Administración e Ingeniería entre otros; de aquí en más los profesionales debían además centrar sus esfuerzos, recursos y energías en aprender a conocerse un poco más a sí mismo y también a los demás. Algo a lo que las profesiones “tradicionales” nos han tenmido acostumbrados.
Desarrollo Organizacional tiene que ver entonces directamente con los participantes organizacionales, y “Cómo” estos pueden cambiar sus creencias, valores, conductas y actitudes. Algo común a todos ellos – a diferencia de muchos de los notables expertos a que se ha hecho mención bajo “Comportamiento Organizacional” en la sección más arriba, es el foco en los cambios y en los procesos por encima del “Qué” es lo que nos acerca a mayor y mejor performance organizacional. Hemos de citar a algunos de los expertos en Desarrollo Organizacional:Argyris, Chris, 1962: “Interpersonal competence and organizational effectiveness”. Belmont, CA: Dorsey Press.
Argyris, Chris, (1970): “Intervention theory and method: a behavioral science view”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Beckhard, R., 1969: “Organization development: Strategies and models”. Reading, MA: Addison-Wesley.
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Beer, M. (1980): “Organization change and Development: A Systems view”. Santa Monica, CA: Goodyear.
Bennis, W. (1969): “Organization development: Its nature, origin and prospects”. Reading, MA: Addison-Wesley.
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El lector debe estar dimensionando la magnitud de complejidad al que se enfrenta todo aquel que intenta “Cambiar” o modificar una estructura organizativa vigente, algo que Macchiavello advirtió al Príncipe hace muchos siglos atrás. Integrar los pensamientos en materia de comportamiento organizacional (más de 60 expertos notables) con los de más de 30 probados expertos en cambio organizacional, no parece ser una tarea sencilla.
En un esfuerzo por integrar eficazmente las contribuciones de los expertos en Comportamiento organizacional con los de Desarrollo Organizacional los autores R. Schmuk & M. Miles, 1971 (“Improving schools through OD: An overview”; Palo Alto, CA: National Press Books), crearon un modelo basado en tres dimensiones principales, siendo ellos:
El esquema de estos dos últimos autores toma en cuenta unos siete aspectos principales en materia de unidad de análisis: la organización en su conjunto, relaciones intergrupales, grupos o equipos, encuentros de a dos o de a t res, roles y una persona en particular. Por otro lado -en relación a los problemas diagnosticados- hacen mención a los siguientes componentes: objetivos, comunicación, cultura, liderazgo, resolución de problemas, toma de decisiones, conflicto, definición de roles. Y en cuanto a los tipos y modos de intervención destacan los siguientes: entrenamiento, data feedback, consultoría de procesos, coaching, resolución de problemas, feedback de información, confrontación y planeamiento, entre otros. Rothwell, Sulllivan & McLean (1995) hacen mención a un número importante de tipos de intervención con su respectiva descripción del que seguramente se han de beneficiar los que se familiarizan con él.- Los problemas diagnosticados;
- Los tipos o modos de intervención; y
- La unidad de análisis que se privilegia.
Aquí los hallazgos muestran que las falencias de los altos directivos y ejecutivos del mundo corporativo como así también de los consultores externos que prestan servicios profesionales de asesoría, en cuanto al conocimiento de “cómo” realizar el cambio, es aún más dramático que en el caso anterior. La filosofía de dirección prevaleciente en los directivos y también en los consultores, es según “lo observado”, muy cercano al prevaleciente en la organización jerárquica piramidal. Este estilo gerencial y la filosofía de dirección pudo funcionar hace muchos años cuando las fuerzas del contexto y en especial de los Clientes, no tenían la preponderancia de hoy en día. La fuerza del producto era la prevaleciente hace 70 años atrás, pero ya no lo es más. Ahora el estímulo que impacta sobre el comportamiento y el desarrollo organizacional resulta del conjunto de fuerzas que se origina en el Cliente. Y esto hace totalmente imprescindible desarrollar una filosofía de dirección distinta de la que prevalecía en la organización jerárquica piramidal. Muchos hablan de que las organizaciones en las culturas latinoamericanas son “burocráticas” pero no conocen realmente lo que burocracia significaba para Max Weber (1947 – ya citado). Y tampoco conocen las dos dimensiones principales de la burocracia, y por lo tanto eso crea problemas para poder superarla. Podemos ir un poco más allá aún; nos podemos atrever a afirmar que quizás en distintas culturas latinoamericanas la falta de competitividad internacional puede ser la resultante del desconocimiento de “qué” hacer y de “cómo” hacerlo (conocimiento relacionado tanto con el Comportamiento Organizacional como con el Desarrollo Organizacional).
Podemos sugerir que los directivos y consultores de empresas deben esforzarse en aprender de otros, si desean participar de un “juego competitivo”, como es el mundo de los negocios en la actualidad. La carencia de conocimientos que “existen” y son públicos y están al acceso de otros que son competidores – como es el caso de los aportes y contribuciones a que hemos hecho mención más arriba – ponen a los directivos y consultores en una zona de “aparente comodidad” donde tienen “La Ilusión de que les va bien”… hasta que les deja de ir bien. Por supuesto, la filosofía de dirección prevaleciente en dicha organización jerárquica piramidal siempre tiene a su alcance una explicación de su fracaso: todos ellos están orientados a operar bajo lo que se conoce como el “locus de control externo”: para ellos, siempre ha de existir alguien a quien pueden culpar por su fracaso!
En este trabajo hemos intentado compartir con el lector los dilemas que debe vivir toda persona interesada en realizar un cambio organizacional – como lo son los directivos, asesores y consultores de empresa - dentro de una empresa en su intento de mejorar la performance organizacional. Muchas veces los directivos y consultores se ven empujados a tomar una posición que resulta de un enfoque limitado... lo que naturalmente conduce a resultados limitados. Tratar a una situación compleja de manera compleja, incluyendo los distintos aportes y contribuciones, representa un muy buen punto de inicio para toda intervención.
Queremos además compartir con ustedes que desde hace más de tres décadas The Organization Development Institute bajo el liderazgo de su Presidente el Dr. Donald W. Cole, está trabajando en el desarrollo de las “Competencias requeridas de parte de un Consultor” para el ejercicio de la profesión de Desarrollo Organizacional. Aquellos interesados lectores interesados en estos aportes pueden dirigirse a Eric Gaynor Butterfield, via email: odicoaching@dilhard.com.ar . Como hemos manifestado en numerosas oportunidades: “Los Clientes no tienen por qué pagar un precio dentro de los honorarios profesionales de los consultores, que resulte de la falta de conocimientos de éstos últimos” (Jornada de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina. 2003).
No esperamos poder definir y menos aún resolver este dilema en cuanto a la selección ideal de “qué” hacer y “cómo” hacer las cosas cuando realizamos una intervención de consultoría, pero creo que si hemos logrado mostrar una dimensión de los conocimientos que son requeridos, y la complejidad del fenómeno, y tenemos por lo menos un punto de partida para no poner sobre nuestros Clientes, las limitaciones de nosotros mismos como Consultores de Empresas. Queda claro que el conocimiento es necesario aunque quizás no sea suficiente; y también debemos aprender todos aquellos que trabajamos para mejorar las organizaciones en las distintas culturas de Latino América, que ignorar los aportes de notables expertos en materia de Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional, puede representar una “mejor forma respecto de como hacer las cosas peor”. Sus competidores han de estar felices de que así sea!
Muchas gracias por compartir, estimado lector.
Abstract de la Jornada de Desarrollo
Organizacional: “Expertise y competencias necesarias de los Consultores”
realizada en Noviembre del 2005, a cargo de Eric Gaynor Butterfield
(RODP)
Presidente - The Organization Development Institute International, Latin
America
(Board Member de The Organization Development Institute- Worldwide)
www.theodinstitute.org
Palabras clave: consultoría, desarrollo organizacional, intervención, asesoría, asesor, consultor, desarrollo organizacional, conocimiento, formación, educación, profesión, teorías, modelos
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