Hacia un nuevo e-management

La Revolución Industrial cambió la forma de trabajo, estableciendo una división primero y más tarde una mecanización. Creó en principio la figura del jefe y la del operario. Más tarde, nacieron las del empleado y el supervisor. Rara vez el último eslabón de la cadena se cruzaba con el primero. Sin embargo, con la llegada de las nuevas empresas de Internet ese paradigma vertical está cambiando.

La búsqueda de un modelo de management acorde a estos tiempos se está desprendiendo lentamente de las antiguas usanzas. Y así se reemplaza la acostumbrada figura de jefe por la de líder mientras que el empleado se convierte en el par necesario para debatir problemas y encontrar soluciones. En el mundo de las nuevas relaciones lo más importante es la integración, que se ve reflejada en el trabajo en equipo.

El modelo anterior surgió como consecuencia de escasez de capital humano disponible: los jefes eran los que más sabían. Pero esa relación se ha invertido: hoy en día el empleado puede saber mas que el líder. En esta estructura la misión de este último es la de coordinar objetivos.

La idea, sin embargo, no es reciente. El modelo comenzó a cambiar antes de la irrupción masiva de Internet. Si bien a nuestro país llego tarde, el paradigma ya existía en los Estados Unidos y en Inglaterra". Así lo evidenciaron Alvin y Heidi Toffler, quienes en "Power Shift" -editado en 1990-, vaticinaban que "...este nuevo sistema para crear riqueza depende por completo de la comunicación y la distribución instantánea de datos, ideas, símbolos y simbolismos". En suma : Conexión en red

El empleado deja de ser solo un empleado y comienza a formar parte de la organización. En este sentido, desde el punto de vista de la integración, todos tienen que tener la misma información. En la estructura anterior el jefe era el que resolvía los problemas. En cambio, ahora es el líder quien se encarga de coordinar los recursos y el empleado puede participar en la resolución de esos problemas aportando sus ideas. La conexión en red que permite distribuir la información en forma simultánea, faculta al trabajador a tomar decisiones desde su puesto y al instante. Esta agilización de las tareas es la que determina que la nueva organización no sea pasajera.

¿Pero cómo se ve reflejado este paradigma en una oficina? En Argentina las principales empresas de Internet ya están llevando a la práctica esta tendencia. Jorge Heili, gerente de Contenidos de Patagon.com, explica que en su caso esta nueva modalidad queda evidenciada en una distribución diferente del espacio. "El CEO, los gerentes y el resto del personal se sientan juntos, ni siquiera hay boxes", asegura. Sin embargo para Heili el crecimiento hace necesario un modelo organizacional diferente y el único modelo existente hasta ahora es el tradicional. "El modelo de Internet incluirá también aspectos tradicionales", arriesga.

Dentro del nodo de las empresas que actualmente se dedican a Internet, surgen como un oasis para los creativos las llamadas incubadoras. Alejandro Rakover, COO de Latinlab, las describe como "una especie de nexo entre el cúmulo de ideas, los instrumentos necesarios para llevar esas ideas a la realidad y, además, un vehículo confiable para los inversores institucionales". "Como incubadora - explica Rakover- disponemos de un management que centraliza una serie de funciones: tenemos un CMO, un CEO, una cabeza de tecnología, una cabeza de finanzas y administración, y analistas de negocios. Compartimos esta estructura centralizada en todos los proyectos. De esta forma se ahorran costos y se brindan servicios de soporte desde el centro a los distintos proyectos".

El modelo de trabajo de una incubadora es diferente del modelo de una dotcom. En este sentido se pueden distinguir dos etapas: la primera, en la que el perfil tiene que ver con los pushers, gente muy joven que va hacia adelante empujando; mientras que en una segunda etapa, la compañía ya está madura y se empieza a incorporar gente con más experiencia, con perfiles más tradicionales y con experiencia en manejo de grupos más grandes. Este cambio de perfil trae transformaciones organizacionales importantes, lo que no quiere decir que esto lleve a un modelo tradicional de negocios.

Resumen

La figura de jefe fue reemplazada en las nuevas empresas por la del líder, quien tiene como misión coordinar objetivos y suministrar recursos.
El empleado comienza a formar parte de la organización y está capacitado para tomar decisiones, provocando la agilización de las tareas.
La ausencia de jerarquías rígidas y la comunicación constante son algunas de las características de los modelos de gerenciamiento de las empresas de Internet.
Sin embargo, el crecimiento las obliga en muchos casos a recurrir a algunos elementos del modelo tradicional de management y a incorporar personal con mayor experiencia en el manejo de equipos.
El modelo de organización horizontal y flexible que implementan muchas de estas empresas sirve para la innovación, pero en muchos casos no alcanza como esquema de trabajo permanente.
El modelo de las empresas high-tech sirvió también como inspiración para el management de las puntocom.
De ese mix va a salir el nuevo paradigma: un modelo para armar que se nutre de elementos tradicionales y estructuras flexibles e innovadoras.

Modelo para armar

En la perspectiva de Rakover se va a virar a un modelo nuevo, que toma mucho de las empresas high-tech más tradicionales. "De ese mix va a salir el nuevo modelo que, en cierto sentido, es un modelo para armar. Lo que sabemos es que se va a parecer más a un Microsoft que a un General Motors", asegura.

De la misma manera Luis Pereiro, Master in Business Administration y profesor de la Universidad Torcuato Di Tella opina que "el modelo al que apuntan estas nuevas empresas no es un modelo desconocido". Desde su punto de vista son estructuras de mucha comunicación, en las que se habla mucho y que, justamente por eso, son relativamente ineficientes. Y aclara que las empresas con esta organización sirven para la innovación pero no como modelo de trabajo permanente. "Estas empresas no tienen necesariamente un modelo nuevo. El paradigma nuevo es que hay inversores avezados discutiendo con chicos nuevos de veinte años. Pero es como toda moda: la gente de Internet tiene un potencial extraordinario para hacer cambios, pero eso no garantiza el triunfo", aclara.

Dentro del universo de los portales de Internet, uno que parece haber encontrado la clave del éxito es Starmedia. Sin embargo, la compañía fundada por Fernando Espuelas, no está estructurada en torno a un sistema de trabajo horizontal. Según Jean Sánchez, gerente general de Starmedia Argentina, trabajan en forma vertical desde hace bastante tiempo. De esta forma se controlan diferentes áreas y cada una de ellas mantiene su parte del negocio.

Un precio muy caro

La compañía data de 1996 y desde el 26 de mayo de 1999 cotiza en la Bolsa. "Obviamente -explica Sánchez- cuando se está ahí, hay que manejar a la compañía como un verdadero negocio: la improvisación es algo que se puede pagar muy caro. Al llegar a esa posición, se necesita un equipo de management importante en el área de ventas. Hoy funcionamos más como una empresa tradicional que como un start up. Se puede decir que estamos más en un sistema organizativo de una compañía de retail", resume.

En las puntocom existe una propensión natural a contratar gente más joven y con más experiencia en Internet. Pero esta tendencia, para Sánchez, es algo desafortunada, porque esta gente tiene muy poca experiencia de management. "Yo creo que un gerente tiene que ser un manager, porque si sabe sólo de Internet no organiza los equipos". Y en su conclusión da incluso un paso más: "El 90% de los sitios que están saliendo no van por buen camino. La primera ronda es fácil, la segunda más complicada, y si mañana se quiere lanzar una IPO (Initial Public Offer), es aún más complicado."

La autora es Founder & CEO de Mastermind Global Information



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